从连续八年位居世界500强首席的沃尔玛，看长期主义的三条反潮流思维
2021年8月2日，被称之为全球经济“晴雨表”的《财富》发布了世界500强榜单，沃尔玛连续第八年成为全球最大公司。
很多人都对沃尔玛连续8次登上世界500强榜首的这一现象持有很大的疑问。毕竟自从互联网和电子商务的兴起，对实体店零售业产生了很大的影响。很多老牌零售企业在这种冲击下倒闭，但沃尔玛不仅坚持了下来，还一直保持着高质量发展。
在互联网时代，日用零售商业的日常声量，没有那么高。但从数据上来看，无论是放眼沃尔玛全球整体业务，还是聚焦其在中国的发展，都有亮眼的表现。进入2021年以来，沃尔玛中国业绩刷新历史记录——今年的618，沃尔玛中国115家门店、O2O单量都突破历史峰值;一季度，曾创造了沃尔玛中国25年来，单季度营收、利润最好的历史成绩。
如果再结合国内零售领域企业的近况来看，可以感受到一边是风景，一边是悬崖。比如：两家生鲜零售企业排着队IPO，结果其中一家破发，另一家在上市前夜削减了超过70%的募资额。
所以，沃尔玛的日子还不错，道理在哪?透过数据和案例观察，从长期主义者沃尔玛身上，有三条思维值得注意。而这三条思维，和时下某些流行的做法，区别明显。
反潮流思维一：对市场数据不执着，对零售直觉不偏废
动辄谈大数据是潮流。沃尔玛则是对市场数据不执着，对零售直觉不偏废。零售是艺术和科学的结合，关于这一点，沃尔玛是这样想的，也是这样做的。
沃尔玛认为自己是一站式零售商，不是平台商。这其中重大的区别在于：零售商要做的，是帮消费者无限降低选择成本。而平台商的一般特点，则是提供更多选择，帮助消费者消耗时间成本。由此延伸，零售商和平台商在看待人、货、场的主次关系上又不同。
所以，在沃尔玛的两个业态：大卖场和会员制零售里面，大卖场就是要做到“天天平价”，山姆会员商店就是要为会员省钱。
反潮流思维二：向自己要利润
尽可能多的制造品牌溢价，是潮流。而沃尔玛的选择，是向自己要利润。向自己要利润，翻译成沃尔玛的语言，就是：只有EDLC(Every Day Low Cost，天天低成本)才能EDLP(Everyday Low Price，天天低价)。意思是，通过提升效能，向效能要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律。
讲出这句话，意味着在现在的市场环境下，坚信两个长期判断：羊毛就是出在羊身上;节约的成本就是利润。
这种给自己的压力，反而会催生出一些新的生机。在业务层面，受疫情影响，去年第三季度预包装蔬菜销售额同比增长15%。通常预包装生鲜比散装更贵，在这种情况下，沃尔玛中国在深圳建立了生鲜包装中心，根据短期的测试数据显示，这样做对降低损耗、降低门店运营成本、促进销售都有帮助。这就是向效能要利润。
在沃尔玛，流传这这样一句话，历久弥新：如果你进行的是高效能经营，那么你可能犯很多不同的错误后，仍然有机会恢复元气;要是你的运营效率太低，那么就可能辉煌一时，换来最终的关门大吉。
反潮流思维三：爆款是结果不是策略
用流量制造爆款是潮流。沃尔玛则是花时间和精力在商品本身上面，通过商品和消费者沟通，让爆款成为结果。
今天，沃尔玛在中国保有四大核心资产——数以万计的员工;运营和供应链能力;深入人心的品牌信任度;实体门店和云仓规模;这一切，是沃尔玛深耕中国25年的基本功。沃尔玛在全球赢得市场的核心经营理念，就是顾客/会员第一。为了更好服务顾客/会员，沃尔玛发展出了独特的供应链管理、信息化网络等等时代性的能力。