各个企业由于在性质、组织、业务等方面的差别，每个企业管理控制的具体内容是不尽相同的。概括起来，管理控制的构成内容可以从功能控制子系统和生产经营控制子系统两个方面加以考察。

一、功能控制子系统

如果将管理控制作为一个完整系统来看待，那么它一定由若干个有着不同功能的子系统，按一定方式组合而成。它们相互依存，有机地结合在一起，形成一个纵横交错的控制网络。管理控制就是通过这个网络，有效地发挥其控制作用。

（一）组织机构控制子系统

组织机构控制子系统是在设计组织机构方案时，将一些具有控制功能的措施结合进去，使组织机构一开始就具有防护性控制的功能，防止内部控制制度“先天不足”。

组织机构控制子系统主要从下列两个方面着手，使组织机构具有一定的防护性控制功能。

1.明确划分职权

组织机构控制子系统通过制定合理的管理岗位责任和规范的工作标准（例如岗位说明书）等措施，使得整个组织机构分工明确、岗位责任制能够清楚地说明每个管理人员应有的职权及其应负的责任。一旦某个环节出现问题，就能据此追究责任人，采取纠正措施。

2.不相容职务分工

不相容职务，指集中于一人办理时，发生差错或舞弊的可能性就会增加的二项或几项职务。

最典型的不相容职务是财务人员中出纳岗位与负责收入、费用、债权债务等账目的岗位，就属于不相容职务，还比如库房管理与采购业务等也是不相容职务。如果在制定组织机构方案时，就将不相容职务交给不同部门或人员去处理，可以在一定程度上防止差错、舞弊的发生。根据职务的性质，以及发生差错的可能，不相容职务的内容可以包括如下几个方面，相应地实行职务分工：

◎授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分工；

◎执行某些经济业务和审核监督该项业务的职务要分工；

◎执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分工；

◎保管某项财物和记录该项财物的职务要分工；

◎保管财物与采购物资的职务要分工。

判断组织机构控制及系统的功能是否健全，主要是检查上述五项不相容职务是否在组织机构中有明确的分工。

（二）理财控制子系统

理财控制子系统是在记录、管理经营业务过程中采取一定的措施，以确保记录达到真实、及时和正确的要求，业务处理过程按照制度和规范要求进行。根据真实、及时和正确的财务记录或其他业务记录，企业管理者就能从中获悉单位内部管理制度和方针是否正确在实施，借以控制和指挥整个企业的经营活动。

1.建立严格的凭证制度

凭证是记录经营活动的依据，设计良好的凭证格式及其传递程序，具有较强的控制功能。例如，规定在单位内部转移财产，要由双方共同填制调拨单。一旦财产在部门之间的转移发生短缺，凭证就成为追究责任的根据。

其次，在凭证制度中还应规定，所有的凭证均应顺序编号。凭证顺序编号，对伪造凭证或销毁凭证以掩盖劣迹的行为，能起到较好的控制作用。

2.严格规定财务记录的程序

对财务记录程序要作严格规定，从填制凭证开始，经过登记账薄，到编制报表为止的全过程均应有详细的书面说明。其他业务记录程序的规定，应使同类交易的记录办法相同。严格规定财务记录的程序，能起到两个作用：一是发现偏离目标和规章的行为可以及时纠正，二是舞弊行为不可能全过程的篡改。

3.完善业务工作的复核

财务工作结果是业务工作的反映，对已完成的业务工作进行复核，是控制业务过程使其正确可靠的主要办法。复核一般分为两种，一种是将财务记录与所记的业务活动相核实，第二种是记录之间的相互核对。通过这两种复核，能进一步保证记录是真实、完整、正确的。

（三）业务处理程序控制子系统

业务处理程序控制子系统，是使各项业务活动按照事先规定的轨道进行，而对业务活动程序所采取的控制措施。

管理控制的一项基本原则是：任何一项经济业务从发生到完成的全过程，不要由某个职工或部门单独处理。

业务处理程序控制子系统就是根据以上这个原则进行控制的，这个子系统的主要措施就是将每一项经济业务活动，都划分为六个步骤，即授权、主办、核准、执行、记录和复核，并将这些步骤分别交给不同部门或人员来处理。如将原料采购业务划分为计划、批准、采购、验收、复核、付款和记录，这些步骤分别由生产部门、采购部门、保管验收部门和财务部门处理。这样，不仅保证了材料采购的质量，材料付款的正确无误，还因集中采购而降低采购成本，从而起到控制采购业务活动的作用，如果采购部门购买的原材料不符合质量要求，保管验收部门就会拒绝接收，采购价格超过规定标准，财务部门就会拒绝付款。由此可见，权责的划分和协作，不仅能提高工作效率，而且当经济业务偏离既定方针和目标时，业务处理程序子系统就会迅速自动地加以控制，并发出信号给最高管理者或者绩效管理部门，以便及时加以纠正出现的问题。

从某个方面看，组织机构控制子系统与业务处理程序控制子系统都是通过对业务活动的分工，形成相互制约的控制过程，所不同的是，组织机构控制子系统从静态的角度出发，来发挥其控制功能，而业务处理程序控制子系统则从动态的角度出发，对实际的业务活动加以控制。所以二者之间既相互联系，但又有一定的区别。

（四）人员控制子系统

管理控制所采取的一切措施、方法和程序，归根到底都要由人员来执行，因此执行制度的人员与制度功能的发挥，具有密切的关系。要使管理控制的功能发挥正常，其关键的因素就是人，否则，即使设计了有效的控制措施，该项措施的效果也等于零 。人员控制子系统就是对管理人员和员工的选拔、分工、培训等采取一定的措施和办法，通过管理人员的工作，来控制经营活动的过程。

人员控制子系统除了通过管理人员对经营活动的控制外，还包括对管理人员自身的控制。建立岗位轮换制度，对于加强管理人员自身的控制，有极大帮助。岗位轮换，无形中增加了对管理人员某项工作的约束，担当这些职务的人员势必要严于律己，以备他人检查，从而达到控制的目的。

上述的四个控制子系统，在内容上相互渗透、相互依赖，形成一套严密的控制网络。管理控制正是通过这些内容上相互依存又各具特定功能的子系统的组合，发挥其应有的控制功能。

二、生产经营控制子系统

从企业的生产经营环节来看，管理控制的构成内容又是由若干个业务循环的管理控制所组成，这些业务循环又有各自的内容和控制重点，每一项经济业务，都有其控制点，发挥其特点的控制功能 。正是由于这些大大小小的管理控制的多层次组合，才形成了一个纵横交错的管理控制网络，使管理控制的触角贯穿于整个生产经营过程，遍及到企业的每一个角落。按生产经营环节来划分管理控制的构成内容，既可以按生产经营的顺序来划分，也可以按生产经营环节的性质来划分。

（一）资金循环的管理控制

资金循环的管理控制，是由资金流入和流出这两个环节所构成，包括销售收入中货款的回笼，应收账款的结算和其它收入等现金流入事项，还包括各种资金支出。这些具体业务的管理控制，是通过对业务程序的关键点进行控制的。

（二）成本循环的管理控制

成本循环的管理控制，由如下具体业务的管理控制所组成。包括材料的消耗，人工工资及附加费的计算，制造费用的发生如固定资产折旧、修理费、机物料消耗等。对成本循环的控制，主要有以下6个关键环节：

◎确定责任中心；

◎制订内部结算价格；

◎建立标准成本制度；

◎进行成本差异分析；

◎成本业绩衡量；

◎考核和奖惩。

（三）物流循环的管理控制

物流循环的管理控制，由原材料的采购与消耗、在产品和产成品的收发等具体业务的管理控制所组成。每一项具体业务又可以通过对业务处理程序采取一系列管理控制措施。